Серия ДИРЕКТОРСКИЕ ГРАБЛИ. РЕКОМЕНДОВАНО: НЕ НАСТУПАТЬ в еженедельнике "Супермаркет" июнь-сентябрь 2006.

А.С. Урванцев.


«Текучка»

Каждому руководителю известно, что текущие дела «съедают» иногда практически все наличное время. И хочется заниматься стратегией, и надо бы отдохнуть, «да грехи не пускают». Большие проблемы и мелкие проблемки заваливают с головой. Что делать? Приведу пример, обошедший, наверное, все учебники по тайм-менеджменту.

Чарльз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, - объяснил он, - даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно. Самое главное Вы сделать уже успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слышал на протяжении своей жизни. (По книге Л. Зайверт «Ваше время - в Ваших руках»).

Мне кажется, что в этом примере есть глубокий смысл. Из маленьких дел складывается Большая Жизнь. И если мы каждый день тратим на суету, то когда-нибудь придет очень неприятное осмысление, что жизнь потрачена непонятно на что, и ничего серьезного ты сделать не успел. Все время съела «текучка».

Предлагаю простую систему, которая позволяет структурировать свое расписание и заметно повышать свою управленческую эффективность. Матрица генерала Эйзенхауэра. Все дела он делил на 4 категории по важности и срочности. Важные - это дела, выполнение которых принесет максимум пользы, а невыполнение - максимум угроз для Вашего бизнеса. Неважные не приносят ни большой пользы, ни больших угроз.

Срочные - дела, привязанные к определенному сроку выполнения.

Во-первых, дела категории А. Это важные и срочные дела. «Умри, но сделай прямо сейчас!» Это серьезные проекты перед самой сдачей, форс-мажоры и все, что можно назвать авралом или кризисом.

Дела категории В. Важные, но несрочные. «Надо бы заняться, но некогда...». В дела этой категории часто попадает работа с персоналом (мотивация, обучение, формирование корпоративной культуры и т.п.), долговременное стратегическое планирование, разработка новых идей и др.

Дела категории С. Неважные и срочные. Их можно назвать «суета сует». Отвлечения, иногда - работа с документами, некоторые звонки и др.

Ну и, наконец, дела категории D. Неважные и несрочные. Вообще не рекомендую руководителям заниматься делами этой категории. И здесь советую поступать очень просто. С утра планируйте день и сначала беритесь за дела категорий А и В! Все остальное - потом. Китайцы сказали: «Черепаха, медленно идущая в нужном направлении, достигнет цели быстрее, чем всадник, скачущий в обратную сторону».

 

 

 

"Страх делегирования полномочий"

«Хочешь, чтобы дело было сделано? Сделай его сам!»

Это выражение знакомо, наверное, каждому руководителю. Бывает очень сложно доверить другому человеку дело, если ответственность за конечный результат - на тебе. Конечно, сотрудники ошибаются и «подставляют» руководителя, но другого пути стать настоящим лидером, Руководителем с большой буквы еще не придумано.
Эффективные Лидеры работают по принципу: «Ничего не делай сам, если есть хороший зам!»
Как вырастить хорошего зама?

Допустим, у Вас есть дело, которое хотелось бы поручить сотрудникам и есть желание, чтобы результат был наилучшим, а не «как всегда». Требуется эффективно проинструктировать сотрудника. Для этого предлагается оценить своих подчиненных с точки зрения уровня их компетентности.

1-й уровень - для подчиненного эта сфера незнакома, но выполняет директорское поручение в первый раз.
В таком случае для него необходимо проводить детальный инструктаж с объяснением и прописыванием пошагового алгоритма выполнения поручения. Поставить сроки предварительных и окончательного отчетов. Предупредить о возможных ошибках и трудностях, спланировать способы их преодоления.
И обязательно спросить: «Как Вы поняли поручение? Повторите!» Простая проверка на понимание позволяет избежать эффекта «...а я Вас не понял... Вы плохо объяснили!» и убытки.
Применять метод «3 точки контроля». Первый отчет (точка контроля) - по прохождении 1/3 срока выполнения. Второй - за 10% времени до окончания. Третий - сдача проекта.

2-й уровень - сотрудник уже выполнял подобные директорские поручения, и уже представляет, как это делать, но опыт его в данной сфере еще очень мал. В этом случае сотруднику необходимо объяснять конечный результат, которого требуется достичь и тоже провести детальный инструктаж с объяснением пошагового алгоритма выполнения поручения. Спросить его о возможных ошибках, спланировать способы их преодоления. Проверить на понимание.

3-й уровень - сотрудник обладает определенным опытом в данной сфере. Это уже член команды. Пошаговый инструктаж может его обидеть. В разговоре рекомендуется объяснить ему выгоды, которые получит организация от выполнения поручения. И объяснить, какой конечный результат хотелось бы получить и спросить совета сотрудника, как лучше достичь этого результата. В обсуждении с руководителем может появиться новый план достижения цели и сотрудник от такого общения почувствует свою значимость и нужность для организации.

4-й уровень - сотрудник лучше руководителя понимает, как выполнять данное поручение. Это уровень «эксперта». Например, на этом уровне во многих организациях находятся главные бухгалтеры или другие очень специалисты. В таком случае руководителю следует объяснить выгоды для организации, обозначить конечный результат и сроки выполнения. В процесс выполнения поручения вмешиваться не стоит.

 

 

Как известно, в России существует два главных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?». Решая сложные ситуации, многие руководители концентрируются на втором вопросе, упуская первый. Одна из типичных ошибок людей, попадающих в негативные ситуации - это настойчивые попытки найти виноватых и излишне длительный анализ прошлого.
В то время, которое можно было бы потратить на исправление ошибок, мы тратим свою энергию на обвинения и наказания. Какой от этого прок?

Ошибаются обычно сотрудники, которые что-то делают, то есть, самая активная и деятельная часть Вашего коллектива. Часто наказывая людей за совершенные ошибки, мы отбиваем у них желание экспериментировать, работать на развитие фирмы дальше. Неужели мы хотим остаться с правильными, предсказуемыми сотрудниками, но закрыть для своего бизнеса возможности расти и развиваться?

Все усилия руководителя должны быть направлены не на отрицание и осуждение того, что было сделано раньше, а на созидание, на улучшение ситуации в будущем. Прошлое интересует нас ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее. И важно не то, почему сотрудник совершил ошибку. А как построить ситуацию в будущем таким образом, чтобы эта ошибка не повторилась. Не «Почему?», а «ЗАЧЕМ?» должен быть главным вопросом руководителя!

Кому-то эта разница может показаться незначительной, однако, это не так. Именно тонкие нюансы нашего мышления влияют на принятие управленческих решений и наше поведение. То, что человек поймет, как действовать нельзя, не означает, что он тут же научится действовать так, как нужно. А во-вторых, прошлое необратимо, и если мы постоянно в нем «зависаем», у нас создается настроение безысходности, невозможности что-то изменить. Так что стоит перестать задаваться вопросом «Кто виноват?» и перейти к намного более продуктивному - «Что делать?»

Это называется «Принцип целесообразного действия». Как применять его в управлении? Допустим, в коллективе есть сотрудник, которому не хватает навыков самостоятельного, активного и ответственного решения проблем, а по роду занятий они ему необходимы. Для формирования этих навыков можно вывести определенный алгоритм действий руководителя.

1. Мы действительно делегируем ответственность, т.е. даем сотруднику полный спектр полномочий и следим за тем, чтобы он их принял.

2. Мы даем сотрудникам необходимые навыки решения конфликтных и сложных ситуаций (руководитель может сделать это самостоятельно или привлечь для этой цели внешнего тренера).

3. Если нам известна карта мотиваторов сотрудника, то мы «привязываем» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким мотиваторам человека. Например, если мотиватор - похвала, тогда руководитель должен хвалить сотрудника именно в тех ситуациях, когда тот берет на себя инициативу в решении проблемы.

4. Мы даем сотруднику четкие установки: если проблема возникла, ее надо решать, а не избегать. Мы также излагаем ему четкий алгоритм действий: «Если у тебя возникли трудности, ты должен сначала проанализировать, почему они возникли. Продумать несколько вариантов их решения, найти плюсы и минусы, а также вероятность успеха каждого из предложенных вариантов. Решить, что в этом деле можешь сделать ты и какая нужна поддержка руководителя и только после этого идти к нему на прием».

Такой  подход  приучает сотрудников  к самостоятельности и формирует у них чувство ответственности за решение сложных ситуаций. И, напоследок, помните: «Во всяком деле 80 процентов успеха зависит от руководителя и только 20 процентов - от подчиненных»...

 

Наверняка многие руководители встречались с такими «ужасными» явлениями в организации, как слухи и сплетни. И наверняка, каждый уверенно скажет: «Сплетни - это плохо». Не найдется человека, который бы признался: «я распространяю слухи». И мы честны в этом убеждении. Все зависит от направления разговора. Если за твоей спиной говорят про тебя, то это сплетни и слухи. Если о других говоришь ты, то это «обмен мнениями», «просто общение», «...мы обсуждаем решение проблем организации...» и т.п. красивости.
Итак. Все мы - распространяем слухи. Все мы - сплетники! Почему?

Потому что сплетни и слухи удовлетворяют важнейшие потребности человека: потребность в безопасности, потребность в общении и потребность в познании. Слухи возникают, когда персонал не понимает мотивы управленческих, кадровых решений руководства, из-за чего появляется чувство нестабильности собственной ситуации. «Почему уволили Иван Ивановича? Зачем ввязались в этот проект? Это ошибка. Уж я бы сделал лучше!», -думают сотрудники. Как известно, в России любая кухарка считает себя способной управлять государством.
Есть закономерность: чем профессиональнее управление, тем оно незаметнее. А если управление незаметно, то появляется чувство конкуренции с руководителем. «Чем он лучше меня?» Следующая мысль - «Он хуже меня». Ну а следующий вопрос вытекает сам собой: «При таком слабом руководстве, что будет со мной?»
Поставленный вопрос требует ответа. Его начинают искать коллегиально (в курилках и т.п.), так и появляются пересуды. Если руководитель не отреагировал на первые симптомы нездоровья и не дал людям нужную информацию, уровень тревожности в коллективе растет и растет уровень негатива в предположениях сотрудников. В таких условиях ЛЮБОЙ недостаток информации трактуется не в пользу руководства.

Если ситуация запускается, групповое брожение может перейти в стадию конфликта или в стадию «группового гниения». В любом случае, ситуация чревата падением производительности, кадровыми потерями и уроном имиджа организации. Самый страшный враг организации - не конкурент, а обиженный сотрудник. Не дайте Вашему персоналу развалить Ваш бизнес!

Варианты решений этой проблемы, как правило, достаточно просты, было бы желание руководителя.

- Признайте проблему, «не прячьте голову в песок». Проанализируйте причины честно, задав сначала вопрос себе: «Какие мои действия или какое мое бездействие вызвали эти трудности?» «Какой информации не хватает коллективу?» Важно не скатиться на стандартный поиск виноватых, потому что эта ситуация вызвана не личностными качествами «неправильных» подчиненных, а объективным сценарием поведения, который задан Вами - руководителем.

-Создайте привлекательную «упаковку» для Вашей информации.
Неважно, ЧТО Вы делаете, важно, КАК Вы это делаете и преподносите. Любые свои действия желательно обосновывать, грамотно «продавать» персоналу. Часто встречается убеждение руководителя: «Зачем я буду раскрывать всю информацию о нашей стратегии персоналу? Это коммерческая тайна!» Да. Все правильно. Многих вещей подчиненным лучше и не знать.
Речь о том, что, обосновывая свои действия, мы привлекаем моральную поддержку коллектива, делаем его своей командой. Найдите выгоды для сотрудников в Ваших действиях и покажите эти выгоды своему персоналу.

- Совсем необязательно выдавать ВСЮ информацию. В действиях мудрого управленца, как правило, может (и должно) быть несколько подтекстов. Настоящее верное решение снимает не одну проблему, а сразу несколько и надолго. Неверное решение влечет за собой комплекс других проблем.

- Вы можете использовать официальные каналы распространения информации: планерки, совещания, корпоративный сайт или газета и т.п. Соберите сотрудников и прямо обсудите «цепляющий» вопрос. Да, такое обсуждение может быть болезненным, но задача первого этапа - осознать и признать наличие проблемы, конфликта, непонимания, «вскрыть нарыв». Иногда даже одно такое острое обсуждение может прекратить брожение. Для людей лучше неприятное знание, чем «управленческий туман».

-С деструктивными слухами можно бороться «их же оружием». Информация, которая идет через неформальные каналы, обладает весом, ей доверяют, именно поэтому слухи так эффективны. И Вы можете вычислить в Вашем коллективе «резонансных» людей - «разносчиков информации», найти их интересы и мотиваторы и на основании их интересов сделать их своими союзниками, заключить «пакт о ненападении». В дальнейшем именно через этих людей Вы легко донесете нужную Вам информацию до Ваших подчиненных. Фраза «Скажу тебе по секрету...» придает любой официальной информации статус неофициальной, а значит, заслуживающей доверия.