"ШТУКИ", "КАТЕГОРИИ", "БАЛЛЫ" и "СПОСОБЫ"
СЕРИЯ "ДИАЛОГИ О ЗАРПЛАТЕ"
А. Кавтрева, К. Ткалич, СИСТЕМА "ТРИЗ-ШАНС"

Материалы проектa "Рекламное Измерение"  www.triz-ri.ru
"Рекламное Измерение"(R)

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная  далеко не одной религиозной организацией.

Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но "зарплатные" задачи Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.

Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ЧАСТЬ 1
"ШТУКИ"

К.Т. Анализируя вопросы, задаваемые на стажировках, семинарах, а также на Форуме, невольно обращаешь внимание, как часто зарплату (или премию) тех или иных сотрудников пытаются завязать на т.н. "конечный результат", причем под "конечным результатом" тоже нередко подразумевают лишь оборот или прибыль. Что в этом плохого?

А.К. Плохо то, что, при этом усилия сотрудника никак не "стыкуются" с конечной  денежной суммой…

К.Т. Давайте рассмотрим пример, когда-то заданный на Форуме.

ПРИМЕР 1
"Диспетчер риэлтерской фирмы принимает звонки и перераспределяет Клиентов. И если платить ему процент от дохода компании по сделке (т.е., ее оборота), то сумма в виде процента от продажи элитного жилья будет на порядок превышать сумму от продажи дешевого. Скажем, 0,5 % от 6 тыс. долларов (комиссионных компании) - это 30 долларов, а 0,5% от 600 долларов - это 3 доллара. Разница в 10 раз.  Если сделать разный процент (за небольшого Клиента - выше, за крупного - ниже), то странная какая-то идеология получится: чем крупнее Клиент, тем меньше процентов мы "с него" заплатим".

Возникает задача: заплатить так, чтобы сотрудник был заинтересован в том, чтобы любая сделка состоялась.

А.К. А почему ему нужно вообще платить процент?

К.Т. Задачедатель рассуждал так, что, если от сделок не платить, то диспетчер будет работать "спустя рукава" и завидовать агентам, которые получают от оборота/прибыли.

А.К. Да, но диспетчер НЕ влияет на цену сделки вообще. Его задача: хорошо обслужить всех Клиентов и не упустить ни одного контакта. НЕ надо искусственно связывать его работу с ценой. Хотя деньги - "понятный" и сравнительно легко измеряемый параметр, в данном случае он не отражает усилий и стараний сотрудника.

К.Т. А что отражает его усилия?

А.К. Число сделок. Абстрагируясь от суммы сделки, нужно выплачивать диспетчеру фиксированные вознаграждения за любую сделку.

К.Т. Как-то трудно совсем абстрагироваться от денег.

А.К. Инерция мышления заставляет нас всегда проводить четкую зависимость между денежным конечным результатом и работой сотрудника.

А такая зависимость:
а) не всегда существует;
б) изменение денежного результата не коррелируется со стараниями сотрудника, т.к. зачастую на денежный результат больше влияют иные факторы.

К.Т. Как же можно освободиться от инерции мышления?

А.К. Например, при помощи следующей эвристичной процедуры: надо забыть о том, что услуги/товары вообще сколько-то стоят. Представьте себе, что Вы содержите штат проповедников, и оплачиваете их работу.

К.Т. То есть, когда усилия сотрудника к деньгам не "привязываются", надо задать "неденежный" критерий оценки работы?

А.К. Что мы и сделали, выбрав в Вашем примере с диспетчером в качестве критерия результативности "число сделок".

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ЧАСТЬ 2
"ШТУКИ" и "КАТЕГОРИИ"

К.Т. Пример с диспетчером был прост. Но давайте разбираться дальше. Рассмотрим более сложную ситуацию, которую я тоже, в свое время, взяла с Форума.

ПРИМЕР 2
Как эффективнее построить систему оплаты труда для специалистов по привлечению Клиентов в банк? Речь идет о расчетно-кассовом обслуживании. Т.е., опять в задаче "появляются" деньги. Хотя  привлеченный Клиент свои деньги (остатки по расчетному счету) банку не отдает, а позволяет ими пользоваться.

А.К. Действительно, как банк поработал с остатками - это заслуга других подразделений… Что ж, "забудем" про деньги и зададим иной критерий оценки …

К.Т. Ранее с диспетчером все было понятно. Ему, действительно, должно быть все равно, какой Клиент позвонит. Его дело - хорошо обслужить каждого. Но в случае со специалистом по привлечению Клиентов банка платить поштучно некорректно: Клиент Клиенту рознь.

А.К. Вы имеете в виду, что привлечь крупный завод или маленькую парикмахерскую - не одно и то же? Некоторых специалистов с руководителем компании не соединят даже по телефону?

К.Т. Вот-вот. Я хочу знать, как учесть "значимость" Клиента. И, при этом, я не знаю, что вообще понимать под "значимостью"?

А.К. Давайте разбираться. По остаткам на счете и по оборотам судить о "значимости" некорректно. Клиент может "пробовать", как ему работается с этим банком. Может случиться так, что сотрудничество начнется не в "сезон". Может мешать известная инерция и т.д.

К.Т.  Не учесть ли тогда размер предприятия?

А.К. Как шутил Д.И. Менделеев, "рев мотора не говорит о его мощности". И крупный завод вполне может оказаться банкротом. "Величина" Клиента нам тоже ни о чем не скажет.

Не будем отвлекаться, вернемся к "зарплатной" задаче. Возложить на менеджера по привлечению бремя определения "значимости" Клиента мы не сможем. Поэтому "тип" Клиента определяется Заданием, которое получает специалист.

Так, если Клиенты сегментированы по сферам деятельности (супермаркеты, прилавочные магазины, киоски, страховые компании, парикмахерские), то мы можем ввести соответствующие категории.

Пусть, например, специалисты 1-ой категории работают с парикмахерским и киосками, а специалисты 2-ой категории - с заводами. Степень риска потери "ценного" Клиента или создания неблагоприятного имиджа фирмы выше в работе агентов 2-ой категории.

К.Т. Значит и требования, предъявляемые к таким специалистам должны быть выше…

А.К. И соответственно этим требованиям величина базовой части (постоянной части зарплаты, в долях от которой рассчитывается премиальная) у каждой категории специалистов будет отличаться. Понятно, что у специалистов 2-ой категории она выше.

К.Т. Мы разделили специалистов по "степени риска потери Клиента". А могут ли быть иные принципы деления, для других случаев?

А.К. Например, по разным технологиям обслуживания (стандартной - уникальной). Тогда бы мы разделили менеджеров на тех, кто работает со "стандартными" Клиентами по отработанной технологии, и тех, кто работает с т.н. VIP Клиентами по нестандартным предложениям. Все, что стандартно, должно требовать меньше времени и квалификации. Поэтому если специалисты работают по разным технологиям, то и план по числу Клиентов/сделок может отличаться. 

К.Т. И тогда в рамках каждой категории подсчет "поштучно" снова становится корректным.

А.К. Только обратите внимание: если в случае с диспетчером риэлтерской фирмы мы платили за каждую сделку дополнительную премию, то в случае со специалистами банка мы задаем "поштучный" план и подсчитываем его результативность по числу сделок. Потому что искать Клиентов - это его основная работа.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ЧАСТЬ 3
"ШТУКИ", "КАТЕГОРИИ" и "БАЛЛЫ"

К.Т. Хорошо, давайте дальше вести диалог уже в рамках одной "категории" ("технологии", "степени риска"  и т.д.). Продать "дешевое" легче, чем "дорогое"; найти "крупного" Клиента сложнее, чем "стандартного"; изготовить партию однотипных изделий менее трудоемко, чем каждое в отдельности. Опять приходим к тому, что подсчет в "штуках" не совсем  корректен. Нужно как-то учесть трудоемкость.

А.К. Если мы говорим о продажах (дешевых и дорогих), то критерия результативности по "обороту" (наряду с критерием "число продаж") никто не отменял. В зависимости от ситуации, "Результативность по числу продаж" и "Результативность по обороту" могут быть как равноценные, так и иметь разный вес.

В "Статье про зарплату" приведен пример, где

Результативность общая = 80%* Результативность по числу продаж + 20% * Результативность по обороту.

К.Т. То есть, больший вес имеет тот показатель, на который продавец своими усилиями/стараниями влияет больше. А если мы говорим не о продажах и "оборота" нет (или он к делу отношения не имеет вовсе), например, когда что-то производят, а не продают…

А.К. Тогда умножим произведенные "штуки" на их "математический вес" и, таким образом, учтем "штуки", наряду с трудоемкостью.

К.Т. Давайте разберем на примере. Спрашивали на одном семинаре:

ПРИМЕР 3
- Допустим, в небольшом ресторане работник делает определенное количество салатов в единицу времени. Предположим, что он затрачивает всего по 2 мин. на каждый салат, когда готовит для  туристической группы (70-90 человек), и 10 мин. на все на тот же салат, но для "отдельно" зашедшего Клиента.

Возьмем две "крайности". Если его рабочая смена заполнена "группами", то, работая не покладая рук, он успевает выполнить 3 групповых заказа, то есть 240 порций. А если его рабочая смена заполнена "штучными" заказами, то он приготовит всего 48 салатов для 48 Клиентов. И все только потому, что "оптом" готовить легче. Считая "поштучно" (устанавливая план или оплачивая сдельно), мы его незаслуженно обделим в зарплате.

А.К. Другими словам, число заказов тоже имеет свой "вес" ("значимость") в оценке. Чем больше единичных заказов, тем объективно меньше салатов.

К.Т. Да, но каким должен быть этот "вес"? "Сложить" салаты с заказами мы не можем. Приготовление скольких салатов "приравнивать" к одному заказу?

А.К. То есть, нам нужно выразить одно через другое, а для этого необходимо найти некую общую единицу измерения. Вообще-то, человечество эту задачу для себя уже решило изобретением денег.

К.Т. Хорошо. Давайте найдем, выразим и "переизобретем" деньги…

А.К. Давайте. В своих рассуждениях Вы правильно взяли в расчет две реальные крайности. Если мы считаем, что эти случаи по стараниям и трудозатратам равноценны, то мы их можем "приравнять". Тогда время, необходимое для приготовления 240 салатов при 3-х "групповых" заказах, равно времени, необходимому для приготовления 48 салатов при 48 "штучных" заказах.

"Вес" (в смысле "значимость в оценке") салата примем за х ("икс"), а "вес" заказа - за у ("игрек").

240х + 3у = 48х + 48у

Теперь "переизобретем" деньги. Пусть нашей общей "денежной единицей" будет 1 балл. Присвоим иксу - 1 балл.

К.Т. Почему 1 балл, а не 2? Откуда он вообще взялся?

А.К. Ввели мы его исключительно для простоты. Почему 1 и откуда взялся - попробую объяснить через аналогию. Какой товар стоил раньше дешевле всего?

К.Т. Ну, например, коробка спичек.

А.К. Представим, что его и приняли за 1 копейку, а далее все товары относительно него выразили в иных суммах. Почему за копейку? Просто так назвали. Могли назвать "тугрик", "сантим", "евроцент" или "кайф" и т.п. Это не принципиально.

К.Т. Хорошо….

А.К. Получим:

240 баллов + 3y = 48 баллов + 48y
(240 - 48) баллов =  (48 -3)y
192 балла = 45y

y = "весу" заказа = 192 балла / 45 = 4,2667 балла ~ 4,27 балла

Подставим баллы в уравнение:

240 баллов + 3 * 4,27 балла = 253 балла
48 баллов + 48 * 4,27 балла = 253 балла

Значит, по норме работник должен при полной загруженности набирать 253 балла вне зависимости от того, работает он с крупными заказами или с единичными.

К.Т. То есть, 253 балла - это его эталон. Теперь, если мы захотим проверить, потрудился наш работник  "ударно" или "так себе", мы умножим его результаты на баллы. Например, если за смену он приготовил 100 салатов на 20 заказов, то значит…

100 (салатов) баллов + 20 (заказов) * 4,27 балла = 185,4 балла

А.К. Значит, его результативность составила лишь 73% ((185,4 балла / 253 балла) * 100%). Либо он поработал "так себе", либо был "простой" (не заказывают посетители ресторана салаты). И в этом случае нам потребуются не только "зарплатные" решения, но и, возможно, "маркетингово -кулинарные" и пр.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


ЧАСТЬ 4
"ШТУКИ", "КАТЕГОРИИ", "БАЛЛЫ" и "СПОСОБЫ"

К.Т. Ладно, "уравнение про салаты" имеет решение. Но во всех ли случаях применима балльная система? Поясню свою мысль на примере, который услышала на стажировке.

ПРИМЕР 4
Агенты продают журнальные рекламные модули. Журнал выходит 1 раз в месяц. При этом у разных групп Клиентов разные рекламные бюджеты. Одни агенты работают с отраслями, рекламный потенциал которых высок, другие - с теми,  у которых он ниже. Размеры выкупаемой площади, таким образом, с трудоемкостью получения заказа никак не связаны (или связаны очень-очень слабо).

А.К. Этот пример лишь внешне похож на пример 3. Казалось бы и здесь есть две составляющие: "число Клиентов" и "проданные модули" (аналогично "заказам" и "салатам").

"Раскладка по крайним значениям" примерно будет выглядеть так: